移动互联网+助力汽车营销体系转型升级

在共享和生态圈的理念下，未来汽车厂家将会与经销商及第三方专业平台共同搭建消费者选车、买车、养车、用车、换车等场景，对接各种入口，实现产品和客户的全生命周期营销，使厂、商合作关系更稳固，并降低营销成本，加快市场响应速度，提高决策效率。

　　“互联网+”加速汽车产业转型

　　电动化、智能化与互联化已成为未来汽车的趋势，这一切都离不开互联网技术的储备。然而，仅仅造出一辆有互联网基因的车远远不够，如何利用大数据满足使用者体验和上下游的利益更为关键。

　　汽车行业与互联网的联系更多体现在场景应用上。随着移动互联网技术的发展与普及，各种基于汽车生活场景的应用和创新不断出现，在叠加互联网优势与连锁的传统优势等领域机会凸显。二手车、保险类、洗车类、养护类、配件类、物流类、出行类等互联网模式不断涌现，虽然时有退出者，但仍有各种资本纷纷涌入。

　　如今，汽车产业政策频出，行业规范与自主品牌做大做强的机会窗口再次出现。同时，外来的创新冲动如乐视超级汽车、阿里汽车等的出现，再加上国家供给侧改革的决心，使中国汽车产业面临新的转折期，不仅有传统汽车与新能源汽车并存、传统汽车制造商和互联网技术公司的竞争与融合，也不仅是上中下游的研发设计供应链，还有基于工业4.0的智能制造环节，更有营销体系效率的创新与变革。

　　传统汽车营销业态和模式面临四大不确定性

　　我国汽车产业已进入中低速增长时期，汽车经销渠道也从疯狂发展转向理性回报，从以买卖为主转向价值链营销，从单纯关注汽车产品转向关注客户满意与再购买的客户经营策略。同时，O2O热潮使原有的汽车营销模式和体系面临前所未有的冲击。在这种形势下，原有的由汽车厂家主导的业态和模式所隐藏的矛盾便凸显出来，厂、商关系需重新定位。经销商和消费者如何由买卖的弱关系转向强关系，渠道经销商如何使资源充分整合，让利益最大化、品牌溢价，实现可持续经营，已成为行业关注的新问题。

　　1、博弈关系不确定性：持续发展规划和战略方向。

　　受限于品牌授权店的经营模式，作为独立投资者的经销商难以长远地规划自身业务方向，只能在品牌规范和运营要求的框架内开展业务。目前，消费者的需求没有完全得到释放，还有很多新业务尚未开展，所以规划未来企业方向成为投资者的首要任务。

　　作为集团化经销商，固守新车销售利润，一味依靠整车厂提供的业务已无法实现持续发展，必须立足企业长远发展，规划战略方向，尽快补位，占领区域市场的需求制高点。比如，商用车经销商可通过实施物流解决方案等，减少库存压力；乘用车经销商可通过洞察客户需求，利用客户对品牌的信任度，培育社区养护中心、开展车辆定制化改装等业务，或结合汽车文化和相关业务的需求，形成有特色的商业地产等。

　　2、经销商内部关系不确定性：人力资源发展与组织效能。

　　一线员工流失率超过50%，经理人员流失率超过30%，这是一家看起来品牌美誉度较高的合资企业对其2015年全网络调查后得出的结论。

　由于历史原因，4S店在管理上严重依赖品牌运营方，经营相对粗放，缺乏清晰的岗位职责和能力评价，同时岗位设置不尽合理，使优秀员工和管理者晋升空间有限。同时，4S店的分布增大了管理幅度，集团化经销商面临专业管理人才匮乏和成本增加的难题，加大了一线负担和考核的难度。

　　3、成本控制不确定性：盈利能力凸显短板，盈利结构转型严峻。

　　分析2014年的年报可发现，上市经销商的平均净利润仅在1.3%左右。如果经销商实现销量目标完全基于市场的自然增长，那么一旦市场下滑，只能通过大规模促销来完成任务，即便这样利润率也难以保证。当一个新的细分市场成为“红海”后，盈利能力已不仅仅体现在厂家的返利和销量的多少上，有的车型即使一年卖出近20万辆，经销商仍然只能依靠厂家的年终补贴勉强盈利。建店时间早的经销商，还能借助于客户资源及相对较低的建店成本，在维修服务上保持优势；而对于新建的店面而言，维修技术、专业技工、客户黏度等都需要积累，盈利能力极大地考验企业的精益管理和运营能力。

　　4、创新模式的不确定性：品牌溢价能力不强、创新失控。

　　如今，品牌运营方越来越多地把经销商称为“合作伙伴”，希望经销商集团能利用区域资源更好地拓展品牌影响力和客户服务能力。这对于经销商集团扩大品牌销售的溢价能力是个利好。然而，虽然经销商集团每年在区域内花费大量广告或市场推广费用，但却很少评价自身的品牌健康度，因此难以预测自身的溢价能力和汽车厂家推出的各种增值业务的创新能力。这样就无法最大限度地实现经销商集团的区域客户资源和区域影响力，各种创新实践也难以形成有效模式。一旦品牌运营方需要扩大该地区的市场份额，经销商集团能贡献的只有资金和渠道，自有品牌的经营缺乏品牌影响力，盈利能力堪忧。

　　四大战略助推经销商转型升级

　　虽然面临种种不确定性，但波动不一定是坏事。面对“野蛮人”的冲击，互联网助力行业转型的时机已经来到。随着我国经济进入新常态，经销企业必须由规模化的粗放式发展向精益增效型转变，寻找发展的新动能，即效率持续提升和基于体系化竞争力的生态圈融合。

　　去库存、去产能、去杠杆、降成本、补短板这五大中国经济结构化调整的任务同样适用于汽车行业。高库存是造成价格竞争、影响客户体验和企业盈利的重要因素，其源头是不合理的目标设计和过高的产能；高产能源于汽车厂家对中国车市的误判，清除过剩产能方能创新经营思路；降成本要求企业运用新技术，用更精益的思维和方法做事；补短板就是让企业弥补业态、价值链或竞争力的不足，具备可持续发展能力。

　　转型不是转行。笔者认为，理性、共赢、回归本质、重构生态圈是中国汽车流通行业转型升级的关键词。以下四种战略的实施，将关系到渠道经销商未来的竞争力和市场地位。

　　1、成本领先战略。

　　2、梳理核心资源，明确以客户资源经营为根本的持续发展战略。

　　作为品牌代理商的经销商集团，应定位于区域4S店的运营商，即包括以零售为核心的新车销售、保险金融产品销售等零售业态，以客户服务为核心的维修服务业态，以车间一次性修复率为核心的生产业态，这三种业态构成了经销商集团的核心业务模式。客户资源作为大数据时代的核心载体，是识别集团价值、整合集团优势的首要资源。

　　对于经销商集团来说，其发展必须基于客户资源最大化的战略决策，优化内部流程、有效管理销量目标、完善展厅或店面管理、理顺客户关系并提升客户满意度，从而提升内部运营效率，实现持续增长。

　　3、组织变革，形成基于价值实现能力的全员绩效机制。

　　通过对全国1800多家经销商的调查，我们发现总经理的岗位胜任率只有57%，市场经理的岗位胜任率只有33.9%，近75%的员工对公司管理层的能力不满意。如果关键岗位的员工能力不提升，经营质量就难以持续提高，长期盈利也会面临困难。每家4S店都有关键的业务流程和业务环节，只有将其识别出来，并形成工作习惯并配合考核，使人员收入和职责相匹配，才能提高运营效率，使用人成本合理化。

　　4、轻资产运营，高效的体系化+生态圈竞争力。

　　回归到经销商运营本质，一是成本，二是客户。要想降低不必要的组织层级，减少不必要的岗位，避免不产生价值的流程环节，让每个岗位直接服务于创造价值的环节，轻资产运营是必经之路。

　　目前我国的经销商集团和独立4S店在实现目标任务的方法上，多是依照品牌运营方的任务进行分解，缺乏自身数据的积累与科学的计算。对于经销商来说，没有工具保证的内部流程和能力管理，无法可视化也无法保障盈利的可控化。在国内再购客户比例不断提升的今天，利用专业手段和信息技术，形成客户与集团化经销商多品牌黏度，就可以实现客户在集团内的转换，提升成交效率，提高客户忠诚度。

　　汽车营销体系的移动互联技术趋势

　　汽车经销商的传统业务正被汽车电商和后市场玩家蚕食鲸吞，要想在竞争中脱颖而出，经销商必须利用新技术，有效地把自身拥有的场地、设备、技术、客户、人员、管理等资源储备转化成核心竞争力，形成基于客户价值的共享生态圈。　　

　　虽然汽车厂家在经销管理系统（含DMS、CRM等）上投资近千亿元，但经销商之间、品牌之间、区域之间等仍缺乏有效数据。同时，经销一线的工作仍使用原始状态的表格和卡片，既费时又费力。

　　在2015年股权投资市场份额中，企业级服务（B2B）占15.4%，O2O只占11.2%。这说明，企业才是真正有分量的客户群体。我国3万余家汽车经销商、1万余家二手车线下服务商，以及近3.5万家后市场的商家，都将是未来企业级服务的对象。

　　中国汽车经销渠道有近800亿元的企业级服务规模，但现在尚处于起步阶段，主要有以下四种模式：一是互联网技术团队借鉴其他领域经验，在汽车企业级领域试水；二是汽车媒体出身人士依靠媒体广告特点试图复制汽车之家的成功；三是垂直网站或BAT的汽车事业部基于资源，开发终端产品试水；四是原来的汽车行业营销解决方案公司或内容提供商等，转型为企业提供移动互联产品服务。

　　笔者认为，模式四+模式三更容易成功，因为模式四可与B端客户建立强关系，模式三可提供技术和运营资源保证，帮助客户提高效率，实现盈利增长。如Autodealer利用SaaS（软件运营）服务+内容解决方案，在美国占主导地位。

　　企业级的服务主要分为核心技术驱动（云计算、云安全等）、核心能力输出（如SaaS和在线的工具服务）和围绕企业运营的闭环产品（如办公OA、移动CRM钉钉等）。有核心技术的公司及对行业深刻理解的内容公司，将会是下一轮胜出者。

　　车主的全生命周期管理涉及不同场景，有信息咨询端、成交端、二手车端、维护保养端、金融保险增值端、日常生活社交端等，每个场景都是巨大的市场。比如，信息咨询端诞生了易车和汽车之家，二手车端涌现出如优信拍、车易拍、瓜子、好车无忧、车值网等不同模式，店面运营效率提升有易脉车等，模式的成功需要有核心竞争力，而不仅仅是在应用端的粗放式发展。同时，新的智能硬件产品、车联网模式及大数据分析如何整合到平台上，使消费者体验最大化，都是未来的热点。

　　此外，关注经销渠道的高质量服务和生命周期也非常重要。移动互联网的去中间化、去中心化，会在一定程度上改变营销业态和模式，如零配件供应链逐渐开放、维修业态逐渐多品牌维修化和连锁化。对于经销商来说，需要通过提高运营效率、优化人员和组织成本、降低营销费用，更好地为消费者服务。

　　移动互联网产品可帮助经销商在组织变革、成本优化、轻资产运营方面实现价值。一是使渠道经销商实现精益化经营，降低从集客到客户跟进再到订单的全过程工作量，使管理成本最小化；二是减少不必要的流程、优化岗位人员数量；三是降低集客成本、合理库存定价；四是经销商可享受到客户全生命周期的价值，尤其是在一个区域有不同品牌店同时开展多业态经营的集团，可把客户的首购、再购、换购、置换及金融等增值服务在一个闭环的生态中完成，既能改善客户体验，又能增加盈利环节；五是有助于汽车厂家在大规模生产的同时进行定制化需求；六是利用移动互联技术构建经销集团的风险管控体系。

　　在共享和生态圈的理念下，未来汽车厂家将会与经销商及第三方专业平台共同搭建消费者选车、买车、养车、用车、换车等场景，对接各种入口，实现产品和客户的全生命周期营销，使厂、商合作关系更稳固，并降低营销成本，加快市场响应速度，提高决策效率。（来源：中国汽车报）